Pourquoi j’aime bien (quand-même) Elon Musk: vices et vertus des dirigeants d’entreprises autoritaires

Sale temps pour les entreprises de la tech. Amazon, Meta (maison mère de Facebook) et Twitter licencient en masse. Après la difficile semaine de Meta, qui a vu sa capitalisation boursière chuter considérablement, c’est Twitter qui s’est retrouvé dans le feu de l’actualité après son rachat par Elon Musk. Les deux remettent sur le tapis la question jamais résolue du leadership d’une entreprise. Musk est-il le vilain dirigeant qu’on décrit dans la presse, un entrepreneur autoritaireà l’ego surdimensionné, qui est en train de détruire Twitter? Pas si sûr. Car derrière la folie apparente, il y une méthode, même si celle-ci est discutable.

Le chaos semble régner chez Twitter. Après son rachat par Elon Musk, un entrepreneur qui dirige déjà Tesla et SpaceX, deux leaders de leur secteur, l’entreprise est au centre d’une tempête fortement médiatisée. Dès son arrivée, le nouveau patron a licencié 3.700 employés, puis a annoncé des changements dans sa politique commerciale, pour revenir en arrière quelques jours plus tard, au point que plus personne ne sait vraiment dans quelle direction va l’entreprise, ni quelle est sa stratégie. La situation ressemble plus à celle d’un loup qui vient d’entrer dans la bergerie qu’à celle d’une entreprise en voie de redressement par un dirigeant chevronné. Sur les réseaux sociaux, l’hypothèse d’une disparition prochaine de l’entreprise est désormais tenue pour acquise.

Cependant, s’il y a un sujet sur lequel tout le monde était d’accord avant l’arrivée de Musk, c’est que Twitter était en danger. L’entreprise était mal gérée, elle n’avait pas vraiment de stratégie, son personnel était pléthorique et peu productif, et comme Facebook, elle n’avait pas su gérer les controverses sur les fakes news. En bref, elle allait dans le mur. Compte tenu de son importance dans le débat public, ce n’était pas juste son problème, c’était le nôtre également. Même si aucune entreprise n’est irremplaçable, celle-ci est plus difficile à remplacer que d’autres, et il fallait donc sauver le soldat Twitter. C’est Musk qui s’y est collé. Mais Musk n’est pas n’importe qui. C’est le patron de Tesla, pionnier de la voiture électrique, et de SpaceX, pionnier de l’industrie spatiale. Il a aussi créé Starlink, qui fournit un accès Internet par satellite indispensable à l’armée ukrainienne. Un palmarès incroyable, en bref. Mais c’est aussi un patron autoritaire, exigeant, imbuvable même, pour lequel il est très difficile de travailler. Il est de ces patrons que l’on adore détester, surtout en France.

Une méthode derrière la folie apparente

Alors est-ce le règne de la folie chez Twitter? Loin s’en faut. En fait, comme l’a très bien expliqué Oliver Campbell (@oliverbcampbell)… dans un fil Twitter, Musk applique une thérapie de choc appelée ‘whaling and culling’. L’analyse est la suivante: il y beaucoup trop d’ingénieurs, mais il est difficile de séparer le bon grain de l’ivraie. Cela prendrait des semaines, et le temps est compté. En outre, cela devrait être fait par ceux-là mêmes qui sont peut-être mauvais. Donc ce n’est pas jouable. La stratégie consiste donc à mettre l’entreprise immédiatement sous pression en lui donnant un objectif à très court terme quasiment irréalisable, une sorte de sprint, qui va faire une sélection naturelle très rapidement. Rien d’original, c’est ce que font les militaires dans les premiers jours de stages commando. Musk voit qui survit à ce sprint, qui se donne à fond et franchit les obstacles, et qui n’y arrive pas. C’est la phase de ‘whaling’ (pêche à la baleine). Ensuite, il suffit de garder les premiers et de virer les autres. C’est la phase de ‘culling’ (abattage). Ce n’est pas très fun, c’est moralement discutable, les critères de sélection sont, au mieux, approximatifs, mais là encore, le raisonnement est qu’il vaut mieux aller vite que faire bien, car il y a urgence. Dans cette perspective, le fait que Twitter ré-embauche des gens qui venaient de se faire virer, et qui a semblé totalement insensé, s’explique aisément. Une fois que les ‘bons’ ont été identifiés, on leur demande de reconstituer leur équipe; ils vont naturellement chercher ceux des bons qui se sont fait virer, car les bons savent identifier les bons. On peut discuter de la morale d’une telle approche, bien-sûr, mais pas la présenter comme folle ou irrationnelle. On ne versera pas non plus de larmes de crocodile pour ceux qui se sont fait virer. Ils partent avec un gros chèque, et trouveront sans difficulté un autre job bien payé dans les 24 heures.

Musk, un leader de type 4

Dans son remarquable ouvrage Good to great, traduit en français par De la performance à l’excellence, Jim Collins distinguait deux types de leaders, qu’il appelait type 4 et type 5. Le leader de type 4 est typiquement charismatique et autoritaire. Il a tendance au cours du temps à ne plus être entouré que par des gens obéissants et sans grande personnalité, qui n’osent pas remettre en question ses décisions. Le leader de type 5 est plus modeste. Il ne pense pas avoir réponse à tout. Il s’entoure sans problème de gens plus brillants que lui. D’après Collins, le leader de type 4 tend généralement à obtenir une sur-performance de son entreprise à court terme, par sa vision et sa capacité à prendre des décisions difficiles sans se perdre dans des débats inutiles. Mais il peut aussi amener son entreprise dans le mur par son hubris (outrance inspirée par l’orgueil et l’excès de confiance), par exemple en se lançant dans un grand pari, ou se privant de managers talentueux, rebutés par son style de management. En outre, après son départ, la succession est généralement assurée par un membre de son premier cercle, c’est-à-dire par des gens médiocres, ce qui entraîne un déclin plus ou moins rapide de l’entreprise. En revanche, le leader de type 5 a une gouvernance de meilleure qualité. Il est plus consensuel et tire mieux parti des talents au sein de son équipe, dont le premier cercle est de meilleure qualité. Toutefois, ce consensus peut ralentir la prise de décision et empêcher l’entreprise de faire des grands paris, notamment en période de rupture. Musk est typiquement un leader de type 4. Lew Platt, qui fut dirigeant de HP, était un leader de type 5 très respecté, mais HP n’a pas fini en très grande forme.

Le loup dans la bergerie

Pour mieux comprendre l’action de Musk, il est utile de faire un parallèle avec Steve Jobs, une autre leader de type 4. Lorsque Jobs revient chez Apple en 1996, qu’il avait créée en 1976 mais dont il s’était fait virer dix ans plus tard, l’entreprise est devenue complètement sclérosée, incapable de sortir des produits compétitifs. Elle est au bout du rouleau, à quelques mois de la cessation de paiement. Jobs fait le ménage. Ses premières décisions consistent à virer beaucoup de gens et à nommer « des gens biens, dans les positions-clés de l’entreprise » selon sa formule. Dans une intervention célèbre, il observe que ses décisions « font chier tout le monde » (sic) et que ceux à qui elles déplaisent vont vider leur sac dans la presse. Il ajoute que ce sont généralement ceux qui se sont fait virer qui s’épanchent ainsi, alors qu’ils n’avaient rien fait depuis des années. Ceux qui restent ne disent rien et bossent. Il n’est pas étonnant que le buzz soit négatif, et il y a là un biais que l’on retrouve aujourd’hui pour Twitter, et dont il faut se méfier.

En fait, Musk est un cas extrême d’entrepreneur, mais il reste un entrepreneur au sens où il prend un risque. Si ça marche, il deviendra un héros, sera très riche, et Twitter s’installera pour longtemps comme un leader des réseaux sociaux. Si ça ne marche pas, il perdra tout. On peut lui reprocher beaucoup de choses, mais pas le manque de courage, ni d’honnêteté intellectuelle (il est essentiellement payé en actions, comme Jobs en 1996). En outre, le critère de réussite est clair. Son travail est clairement mesurable. Il agit dans le cadre du marché, c’est-à-dire où il existe un mécanisme de sanction objectif de sa performance. Il s’agit-là d’une différence notable avec des leaders dans le monde politique, et des régimes autoritaires, dans lesquels l’échec n’est pas sanctionné. Tout autoritaire que Musk soit, son action reste encadrée par la loi qu’il doit respecter; il ne peut forcer un collaborateur à rester dans son entreprise, ni quelqu’un à la rejoindre, et il ne peut rester à la tête de celle-ci si les performances sont mauvaises trop longtemps. La faillite est en ligne de mire.

Nuancer l’analyse

On le voit, la discussion sur Elon Musk et Twitter devrait être plus nuancée que simplement caractériser le premier comme un fou furieux, et tenir pour acquis que le second va disparaître. Tout redressement d’entreprise est douloureux, et certains le sont plus que d’autres. La stratégie de Musk est très risquée, et certainement très critiquable, mais ne rien faire aurait été plus risqué encore, car le déclin était inéluctable. Prendre Musk pour un fou est une erreur qu’ont déjà commise les fabricants auto et le monde de l’espace, à leurs dépens. Faisons en sorte de ne pas commettre la même erreur lorsque nous étudions son action chez Twitter.

Source : philippesilberzahn.com Par Philippe Silberzahn

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