Le syndrome du canard : comment les organisations en déclin s’habituent à la médiocrité.

Les entreprises s’effondrent rarement d’un seul coup. L’effondrement n’est presque toujours que la phase visible d’un déclin qui a commencé longtemps avant et s’est développé de façon insidieuse. Comme la fameuse grenouille qui ne réagit pas quand la température de l’eau dans laquelle on l’a mise augmente, cette lenteur rend plus difficile la réaction : les signes de déclin semblent disparates et il est difficile de les relier pour brosser un tableau d’ensemble permettant une prise de conscience du danger. Au cœur de cette difficulté se trouve le silence sur la situation et l’acceptation tacite de la médiocrité de la performance.

Il est 9h35 et je suis à Paris Gare de Lyon, où j’attends une collègue qui vient de Lyon. La voie A, où son train devait arriver à 9 h 30, est vide. Pourtant, sur le panneau d’affichage en face de moi, il est marqué « À l’heure ». Je songe un instant à prendre une photo, mais je dis « à quoi bon ? ». À la SNCF, un train qui a cinq minutes de retard est donc considéré comme étant à l’heure. Que j’en parle autour de moi et les explications fusent : « Tu chipotes, ce n’est pas si grave », « C’est une simple erreur d’affichage » jusqu’à « Ah bon, je n’avais pas remarqué ! ». En parler à un agent SNCF, c’est simplement s’exposer à un regard incompréhensif, voire une réaction d’agacement. Qu’est-ce qu’il y peut après tout ? Personne n’y peut rien.

Et c’est ainsi que les organisations déclinent : elles s’habituent à la médiocrité. 5 minutes de retard ne sont pas comptabilisées comme un retard, et tout le monde trouve cela normal. Un dysfonctionnement manifeste ne trouble plus personne dans l’organisation, ni même parfois chez les clients ou usagers. Les mots ne veulent plus rien dire. Le train est en retard parce qu’il n’a pu être à l’heure.

Comment l’organisation s’habitue-t-elle à la médiocrité ?

C’est que plus le déclin avance, moins il devient rationnel d’essayer de compenser les dysfonctionnements. Au début, un dysfonctionnement est une exception visible par tous, choquante, et l’organisation attend qu’il soit corrigé. Lorsque peu à peu le dysfonctionnement devient la norme, l’organisation n’attend plus rien. La pression sociale n’est plus là. Les dysfonctionnements augmentent la consommation d’énergie des collaborateurs. La nécessité de se protéger les amène à se replier sur eux-mêmes. L’investissement dans le collectif, c’est-à-dire le petit effort non mesuré que l’on devrait faire pour corriger un dysfonctionnement, et qui est la source de création de valeur du collectif, devient de moins en moins justifiable. La roue se met à tourner dans l’autre sens : le système devient énergivore, et chacun fait ce qu’il peut pour conserver son énergie. Le désengagement devient systémique. En privé, les collaborateurs sont pour beaucoup conscients de ce qui se passe, mais collectivement, le silence se fait, car le coût de prendre la parole devient lui aussi trop élevé. Le silence devient l’option rationnelle, ce qui renforce évidemment la spirale de déclin. Les problèmes ? C’est la faute à pas de chance ! Mauvaises conditions de marché ! Pareil pour les concurrents ! Personne ne se met en avant pour dire « Mais le roi est nu ! ».

Le syndrome du canard

Face à cela, la réaction de la direction générale consiste rarement à se plonger dans la réalité organisationnelle pour comprendre ce qui se passe. Souvent, c’est parce que de toute façon, elle est constituée de gens qui n’ont pas une bonne connaissance de l’organisation. En bons cartésiens, ils se voient comme des stratèges en chambre, évoluent dans un monde de slides et de feuilles Excel, déplacent des pions sur des cases, et considèrent l’opérationnel comme subalterne. Je me souviens de ce membre de Comex d’une entreprise paralysée par un système d’information défaillant me disant sa stupéfaction : « Pour nous, c’était un problème simplement opérationnel qui ne concernait donc pas le Comex, qui doit s’occuper de la stratégie ». Incapable de saisir la réalité organisationnelle, la direction tend alors à se réfugier dans de grands discours visionnaires et abstraits ou, ces derniers temps, sociétaux, essayant de faire illusion. Pour paraphraser Vaclav Havel, la direction fait semblant de respecter ses engagements et les collaborateurs font semblant d’y croire, et chacun peut ainsi survivre au moins jusqu’au lendemain. Demain est un autre jour. Mais cette fuite contribue évidemment à aggraver les problèmes.

Le fonctionnement de l’organisation devient alors une sorte de jeu de chaise musicale où chacun essaie de sauver sa peau : ceux qui le peuvent passent entre les gouttes des dysfonctionnements, jouant habilement des failles du système, qui sont d’autant plus nombreuses que les règles se multiplient. La pression du réel retombe sur ceux qui ne peuvent passer la patate chaude à d’autres : les assistantes, qui sont en général les dernières à baisser les bras, et ceux qui sont en contact avec les clients ou dont le résultat est facilement mesurable : commerciaux, agents de centres d’appels (c’est pour cela qu’on les met le plus loin possible du siège), contrôleurs pour la SNCF, etc. Ce sont eux qui ressentent le plus durement le décalage entre le discours officiel du « Tout va très bien, madame la marquise » et la réalité des dysfonctionnements auxquels, eux, ne peuvent échapper. L’organisation finit par ressembler à un canard sur l’eau : il paraît calme et serein en surface, mais en dessous, il pédale comme un fou.

L’illusion des solutions techniques pour un problème systémique

Lorsque le déclin commence à se traduire dans les chiffres, la direction générale, qui voit l’organisation comme une machine, tend à recourir à des solutions techniques. On ajoute des structures, on recrute du personnel administratif, on renforce la gestion de projet, on multiplie les contrôles, on réorganise, on nomme un « super manager » de la superstructure, on vire les « saboteurs », etc. Ce faisant, on alourdit l’ensemble, on augmente la consommation d’énergie, et on renforce donc le désengagement. Le découpage technocratique en sous-problèmes confiés à des techniciens empêche une solution systémique. Les indicateurs de performance sont également développés et eux aussi masquent la nature systémique du problème. Ou plutôt, ils ne pointent sur aucune causalité, ce qui est normal, car ils encouragent une vision simpliste d’un problème complexe : « Nous perdons des clients ? Imposons un recrutement de 10% supplémentaire l’année prochaine à nos commerciaux ! » Bouton numéro C4, case de gauche, et voilà ! On s’acharne sur le thermomètre sans essayer de comprendre d’où vient la fièvre. La dérive, qui consiste à toujours pouvoir trouver quelques indicateurs satisfaisants que l’on va mettre en avant, ne tarde pas à se produire. Rien n’est plus facilement manipulable que des indicateurs de performance par la technostructure. Le divorce entre ce qu’on mesure et qui ne compte pas vraiment, et ce qui compte vraiment, mais n’est pas mesurable, s’accentue, et le déclin avec.

Dire la réalité

Il n’y a évidemment pas de solution facile à une telle situation, car rien n’est plus puissant qu’une habitude, et l’habitude de la médiocrité n’échappe pas à cette règle. Mais toute solution, quelle qu’elle soit, nécessite un langage de vérité. La condition pour cesser une spirale de déclin est d’accepter la réalité telle qu’elle est, et de pouvoir en parler ouvertement, même si cela fait mal. Libérer la parole est en principe le rôle de la direction générale, mais si celle-ci s’y refuse, en général jusqu’à ce qu’un nouveau dirigeant arrive, c’est aux collaborateurs de le faire. Cela est possible pour ceux qui, malgré tout, restent attachés à l’organisation et qui trouveront la force de le faire de façon paisible et sans éprouver le besoin d’attaquer qui que ce soit. Face à une direction défaillante, ils sont la dernière chance de l’organisation.

source : philippesilberzahn.com

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