CIA : La Division Iran se révolte contre son chef!

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Le Chef de la division Iran de la CIA limogé pour mutinerie, le jour même de la reprise des négociations nucléaires. C’est ainsi que cela se passe au pays merveilleux du Dr Folamour Obama qui promet la paix universelle après la Bombe.

Le Chef des opérations spéciales de la CIA en Iran, Jonathan Bank, 46 ans et vétéran de ce service, a été renvoyé à la maison avec ses congés payés, à cause du désarroi total qui mine son département, d’après ce que rapportent les médias américains, russes et surtout iraniens, ce mardi 18 mars.

Le département Iran a reçu notification de cette mesure, la semaine dernière, aux Quartiers-Généraux de la CIA, à Langley, en Virginie, à la suite de la « rébellion ouverte », qui dresse tous ses collaborateurs contre Bank, selon le Los Angeles Times Article original. Etant donnée l’importance et la sensibilité d’un tel département, c’est, probablement, le Directeur des Renseignements John Brennan en personne qui a signifié son congé au « Mr Iran » de la CIA.

Les sources des renseignements de Debkafile révèlent que cette crise interne au sein des agences clandestines américaines, demeurent, généralement, sous le sceau du secret le plus complet et il est très rare que ce type d’incidents soit jeté en pleine lumière. Mais, alors que des crises majeures à répétition atteignent désormais le sommet de la hiérarchie à Washington, en pleine menace d’effondrement des relations avec Moscou, concernant l’Ukraine et la Crimée, les problèmes non-résolus ou insolubles du Moyen-Orient et la disparition de l’avion de ligne malaisien Article original, John Brennan a dû se sentir contraint de prendre des mesures expéditives, afin de contenir l’implosion d’une division complète de la CIA, en « révolte ouverte » contre son propre chef, plutôt que de se soucier des agissements des ennemis suractifs de l’Amérique.

Trois anciens responsables ont déclaré que la division des opérations en Iran se trouve en “rébellion ouverte” contre le style managérial de Bank et plusieurs employés de haut rang ont exigé leur transfert. Leur ultimatum était clair. C’est lui ou nous . Une enquête interne, ordonnée par Brennan, a découvert que Jonathan Bank a « créé un environnement de travail abusif, dictatorial et hostile, qui a provoqué le désarroi d’une division cruciale pour la Sécurité Nationale ».

Par conséquent, à mi-parcours, dans les négociations internationales entre les grandes puissances et l’Iran, menées par les Etats-Unis, ce même département censé alimenter le Président Barack Obama et le Secrétaire d’Etat John Kerry, par des points de renseignements quotidiens, mises à jour à la toute dernière minute , sur l’avancée du programme nucléaire iranien et le rapport de forces, au sein de ses cercles dirigeants militaires et politiques, est hors-service et incapable d’accomplir ses devoirs les plus élémentaires .

“L’Iran est l’une des cibles les plus sensibles et le lieu prévu pour en traiter est non-opérationnel, en panne » constate péniblement l’un de ces anciens responsables.

Ces révélations soulèvent de très graves questions, au sujet des prétendues “assurances” qu’Obama et Kerry ont données à Israël et à tous les dirigeants du Golfe Arabe. Ils n’ont cessé de marteler qu’il n’y avait rien à craindre du rapprochement américano-iranien, parce que Washington était totalement au courant du moindre geste réalisé dans le cadre du programme nucléaire iranien et qu’il saurait parfaitement, en temps réel, si le Guide Suprême, l’Ayatollah Ali Khamenei ordonnait d’accomplir la phase finale, en vue de la fabrication d’une arme nucléaire.

Au cours des derniers mois, les sources des renseignements israéliens et d’autres pays du Moyen-Orient, ont prévenu du fait que l’Iran possédait déjà tous les composants, les matériaux et la technologie nécessaires et suffisants pour fabriquer une ou plusieurs bombes – et que la République Islamique se tient prête à aller encore de l’avant sur un simple claquement de doigt de son Guide Suprême.

L’état de dysfonctionnement de la division Iran de la CIA, apparaissant désormais au grand jour, réduit considérablement la marge de manœuvre et les chances de succès du Président Obama, lors de sa prochaine visite en Arabie Saoudite, visant, à l’origine à régler les problèmes, dans le vain espoir d’une coopération, de nouveau, fructueuse entre les Etats-Unis et les renseignements saoudiens, concernant, aussi bien l’Iran que la Syrie.

La couverture de Jonathan Bank avait déjà été grillée, en 2010, alors qu’il était chef d’antenne de la CIA à Islamabad, et que son nom avait été publié dans la presse locale. Il avait alors dû être exfiltré manu militari après avoir reçu des menaces de mort. Les responsables américains avaient soupçonné les services de renseignements pakistanais d’avoir divulgué son nom, pour protester contre les attaques de drones de la CIA contre des cibles islamistes présentes dans les zones tribales de ce pays.

DEBKAfile Reportage Spécial 18 mars 2014, 10:39 AM (IST)

debka.com Article original

Adaptation : Marc Brzustowski

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Surprises stratégiques : les leçons des échecs de la CIA

Créée en 1947 avec la mission explicite d’empêcher un nouveau Pearl Harbor – surprise stratégique par excellence – l a CIA a failli dans cette mission en au moins quatre occasions majeures : lors de crise des missiles à Cuba en 1962, lors de la révolution iranienne, lors de l‘effondrement de l’URSS et le 11 septembre 2001. Comment est-ce possible malgré les moyens considérables dont elle dispose ?

Tant les attaques du 11 septembre et le printemps arabe que les crises, parfois fatales, auxquelles des groupes comme Kodak ou Nokia ont dû faire face illustrent les difficultés persistantes des organisations à anticiper les grandes ruptures de leur environnement. Malgré cela, les surprises stratégiques restent mal expliquées. Dans cette recherche, nous nous sommes penchés sur le cas emblématique de la CIA.

Ce billet a été publié dans le cadre de l’opération Têtes Chercheuses, qui permet à des étudiants ou chercheurs de grandes écoles, d’universités ou de centres de recherche partenaires de promouvoir des projets innovants en les rendant accessibles, et ainsi participer au débat public.
La surprise stratégique : qu’est-ce que c’est ?

La surprise stratégique correspond à la réalisation soudaine que l’on a agi sur la base d’une estimation erronée des risques. Cette erreur se traduit par l’incapacité d’anticiper une menace grave qui pèse sur les intérêts vitaux de l’Etat ou d’une organisation. Trois explications aux surprises sont généralement avancées :

La première est celle de dysfonctionnements de l’organisation bureaucratique gouvernementale, qui se traduit par un cloisonnement entre les services, leurs relations difficiles, la culture du secret.

La seconde porte sur les dimensions psychologiques de la décision, et met en avant les biais individuels ou collectifs qui interviennent dans l’analyse.
La troisième est celle des “signaux faibles” selon laquelle la surprise provient de l’incapacité de distinguer entre la bonne et la mauvaise information.

Ces explications présentent cependant des limites. Si le problème est bureaucratique ou organisationnel, pourquoi n’a-t-il pas été possible de concevoir une forme organisationnelle optimale au cours du temps ? Si l’on en juge par les nombreuses réformes, par exemple du renseignement américain ou israélien, ce n’est pas faute d’avoir essayé.

Si le problème est liés aux biais, cela n’explique pas pourquoi ce sont telles et telles surprises qui surviennent et non d’autres. Si le problème porte sur la détection de signaux faibles, comment extraire les informations et les trier ? Dans son étude pionnière sur l’attaque de Pearl Harbor le 7 décembre 1941, Roberta Wohlstetter a ainsi montré que les informations sur la flotte japonaise ne manquaient aucunement. Le problème était que les analystes américains ne croyaient pas du tout à une telle attaque.

Le point commun à toutes ces approches est qu’elles se situent dans une épistémologie positiviste, inspirée des sciences naturelles, comme la physique ou la biologie. Or le renseignement traite de faits sociaux, et l’observateur fait entièrement partie du “problème”.

La CIA, un cas d’école révélateur

Sur la base de cette observation, nous avons procédé à un examen détaillé de l’identité et de la culture analytique de la CIA et analysé la relation qui se crée entre l’identité et la culture et les quatre surprises stratégiques évoquées plus haut. Dans chaque cas, nous avons cherché à identifier un Cassandre, un acteur qui a anticipé la surprise sans la qualifier de fortuite ou de statistiquement inévitable mais qui a été ignoré.

Notre recherche montre que ces mécanismes renforcent certaines des caractéristiques les plus fondamentales et persistantes de l’identité de la CIA :

Un corps homogène d’analystes qui empêche une diversité d’hypothèses d’être considérée (dû à un recrutement limité aux grandes universités américaines);

Une attitude scientiste, qui privilégie une approche purement analytique et détachée de la réalité sociale (miser sur la technologie et la surveillance plutôt que sur l’infiltration et l’immersion, ce qui rend la compréhension de mouvement sociaux impossible) ;

Une préférence pour l’information secrète qui conditionne aussi bien la sélection des priorités que la nature de l’information recherchée (tout ce qui n’est secret n’est pas digne d’intérêt) ;

Une primauté du consensus qui fait que toute analyse est le résultat d’un compromis en faveur d’une analyse politiquement acceptable par toutes les parties prenantes (ce qui élimine les approches innovantes).

L’identité de l’analyste filtre les informations qui soutiennent ou remettent en question les croyances et les hypothèses utilisées pour évaluer les faits sociaux. Nous avons observé son impact dans quatre cas de surprises stratégiques, et sur les principales tâches qui constituent l’activité de la CIA. Elle a un impact important sur le jugement de l’analyste. Par exemple, le fait que Ben Laden s’adresse au monde depuis une cave est une source de mépris pour un Occidental qui associera son image à celle d’un homme préhistorique, tandis que les musulmans ne manqueront pas de noter que Mahomet a trouvé refuge dans une cave et que c’est encore dans une cave qu’il a reçu la révélation du Coran. La symbolique fonctionne en sens inverse selon l’identité de l’observateur. Elle corrompt donc l’analyse, et par conséquent la perception des menaces potentielles.

Ainsi, une compréhension des surprises stratégiques fondée sur l’identité de l’organisation est un préalable à l’utilisation d’autres explications – psychologiques, organisationnelles, signaux faibles entre autres – parce que l’identité et la culture établissent les conditions dans lesquelles ces dernières opèrent.

Où étaient les Cassandre ?

A chacune de ces surprises correspondent un ou plusieurs individus qui ont anticipé, à des degrés divers, la marche des événements. L’existence de ces “Cassandre” réfute l’idée que ces événements, que la CIA n’a pas su anticiper, n’étaient pas imaginables. Simplement, l’identité et la culture de la CIA ont empêché que leurs points de vue soient acceptés.

Au-delà du cas de la CIA, ce que cette recherche montre est que l’identité et la culture d’une organisation influencent profondément la manière dont celle-ci génère et écarte des hypothèses, collecte l’information et en évalue l’importance, l’analyse et tire les conclusions fondées sur cette analyse. C’est tout particulièrement vrai pour ce qui concerne les hypothèses, souvent implicites, qui guident le travail analytique de l’organisation. Ainsi, l’attaque de Pearl Harbor a réussi non pas en raison d’un manque de données – les américains possédaient les codes de la marine impériale japonaise – mais parce que l’armée américaine considérait une telle attaque comme impossible. A l’heure où nombre d’entreprise misent sur le “big data” pour maîtriser leur environnement, cette recherche montre deux choses : d’une part, que sans hypothèses, les données ne servent à rien, et d’autre part, que ces hypothèses sont le reflet de l’identité et de la culture de l’organisation.

La perception de son environnement par une organisation est donc filtrée par son identité et sa culture. Ainsi, lorsqu’elles s’interrogent sur le risque de surprise stratégique, les organisations, quelle que soit leur nature, devront s’intéresser plus à leur identité et à leur culture qu’à leurs outils analytiques.

Publication: 18/03/2014 10h09

Philippe Silberzahn

Voir : l’article de recherche : constructing-cassandra.blog.em-lyon.com Article original
Professeur à EMLYON Business School et chercheur associé à l’École Polytechnique

huffingtonpost.fr Article original

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